Az ilyen típusú B2B (Business-to-Business) szerződések egyet jelentenek a beszállítói portfólió, az árfeltételek és a tárgyalási folyamatok feletti nagyobb ellenőrzéssel. A keretmegállapodások lényege éppen az, hogy előnyöket biztosítson mindkét fél számára.
Mi az a keretmegállapodás?
A Gazdasági Együttműködési és Fejlesztési Szervezet (OECD) a következő definíciót alkalmazza:
„A keretmegállapodás egy vagy több gazdasági szereplővel kötött, áruszállításra, szolgáltatásnyújtásra és bizonyos esetekben építési beruházásra irányuló megállapodás, amelynek célja: az egy vagy több ajánlatkérő által egy adott időszakban odaítélendő szerződésekre irányadó feltételek meghatározása, különös tekintettel a maximális árra, a minimális műszaki előírásokra és adott esetben a tervezett mennyiségekre.”
Mivel a keretmegállapodások jövőbeli árubeszerzésre és szolgáltatásnyújtásra vonatkoznak, a keretmegállapodások nem olyanok, mint a hagyományos szerződések, amelyek az áruk és szolgáltatások tényleges megrendelésére vonatkoznak. Ebben az értelemben a keretmegállapodások rögzítik a felek közötti szerződéses kapcsolat jellemzőit. Ez magában foglalja az árakat, a kiegészítő szolgáltatásokat, a minőségi szabványokat, a mennyiségeket és a szállítási határidőket, amelyeket gyakran általánosan írnak le.
A vállalatok gyakran kötnek ilyen típusú beszállítói szerződést termékeikre vagy szolgáltatásaikra (informatikai berendezések, irodabútorok és kellékek, szoftverlicencek stb.) ismétlődően. És jó okkal, mivel számos előnye van:
- A beszerzések racionalizálásával és a mennyiségi engedmények megtárgyalásával a vállalatok méretgazdaságosságot érhetnek el.
- A tendereztetései eljárások összevonásával a beszerzési osztályok valamennyi telephely adminisztratív terheit enyhíthetik, értékes időt takarítva meg.
- A referencia beszállítókkal kötött szerződés megteremti az üzleti kapcsolatot a kölcsönös fejlődés érdekében.
A keretszerződések három fő szakasza
Az ilyen típusú B2B szerződések megkötésének három fő szakasza van.
Előkészítés
A vállalatok általában azzal kezdik, hogy elemzik kérésüket, felmérik igényeiket, és meghatározzák a szerződés hatálya alá tartozó áruk vagy szolgáltatások körét és kategóriáit. Ezután piackutatást végeznek. Ez lehetővé teszi számukra, hogy módosítsák a specifikációkat és jobban megértsék a piacot.
Ekkor lehet keretmegállapodásokat kialakítani, figyelembe véve a műszaki és funkcionális követelményeket, a szerződési feltételeket, a minősítési és tendereztetési kritériumokat stb.
Tendereztetés és a szállítók kiválasztása
A pályázati eljárás sikeres lebonyolításához ezután beszállítókkal kell kapcsolatba lépni. Ez történhet egyéni vagy csoportos megbeszéléseken keresztül, hogy átlátható és tisztességes módon gyűjtsön visszajelzéseket és szempontokat a beszállítóktól.
A verseny elősegítése érdekében fontos a tájékoztató előzetes közzététele, a megfelelő specifikációk meghatározása, a mennyiségre és minőségre vonatkozó elvárások rögzítése, és ami a legfontosabb, a piaci valósághoz való alkalmazkodás.
Szállítói szerződés megkötése és kezelése
Miután a két fél aláírta a keretmegállapodásokat, azok életbe lépnek és alkalmazni kell őket a gyakorlatban. Ez magában foglalja azt is, hogy a szerződés tényéről tájékoztatni kell a kollégákat,, a szállítókkal pedig fel kell venni a kapcsolatot a megfelelő végrehajtáshoz. Fontos az információk megosztása, a kollégák (belső ügyfelek) elégedettségének mérése, a beszállító teljesítményének értékelése stb.
Együttműködés: a szállítói szerződések fő kihívása
A keretmegállapodások alkalmazásakor a folyamatos együttműködés a siker előfeltétele. Ezen együttműködés nélkül lehetséges, hogy a keretmegállapodások nem nyerik el a belső ügyfelek támogatását, ezért nem kerülnek felhasználásra.
Ha az érintetteket nem tájékoztatják megfelelően erről az új eljárásról, ha nem értik az ilyen típusú beszállítói szerződés előnyeit, vagy ha nem tartják hatékonynak ezeket az új folyamatokat, akkor jó eséllyel vitatják és megkerülik azt. Ha ez megtörténik, a vállalatok nemcsak hogy nem részesülnek a beszállítóikkal kialkudott előnyökből, hanem a beszerzési költségek is megnőnek.
Maverick, azaz a nem ellenőrzött kiadások: igazi csapás egy cégre nézve
A Maverick ráfordítás minden olyan beszerzésre vonatkozik, amely nem felel meg a beszerzési szabályzatban meghatározott folyamatoknak. Ezek gyakran olyan áruk, amelyeket sürgősséggel rendelnek meg egy-egy napi probléma miatt. A vállalatok között szétszórva ezek a beszerzések elkerülik a beszerzési osztályok ellenőrzését. Mivel jelentős rejtett költségeket tartalmaznak, elkerülhetetlenül növelik a teljes tulajdonlási költséget. Ez az oka annak, hogy a cégek több mint háromnegyede úgy gondolja, hogy az ilyen típusú vásárlások csökkentése prioritást élvez – derül ki a Basware és a The Hackett Group közös kutatásából.
Ezért elengedhetetlen, hogy a keretmegállapodásokat hosszú távon kezeljék. Ez történhet például cselekvési terv kidolgozásával vagy belső szabályzat formájában is. Bármi legyen is a projekt jellege, valódi változáskezelést igényel.
A szerződések konszolidálása után a beszerzési osztályoknak a lehető legjobb útmutatást kell adniuk a kollégáiknak a szerződés kezeléséhez. Ezután személyre szabott cselekvési tervet kell készíteniük, támogatást kell nyújtaniuk és a változást hosszú távú folyamattá kell alakítaniuk. Ennek elérésében a folyamat minden egyes szereplője kulcsszerepet játszik. Míg a beszerzési osztályok a stratégiát dolgozzák ki, a nagykövetek az információkat közvetítik a terepen, a beszállítók pedig az operatív irányításért felelősek.
A beszerzési osztályok mindenben érdekeltek abban, hogy kollégáik teljes mértékben kihasználják a szerződésekben megbeszélt szerződéses feltételeket. Ily módon igazodhatnak vállalatuk átfogó stratégiájához, erősíthetik a beszállítói kapcsolatokat és értéket teremthetnek.
